12 17,2014
汪书记谈“大公司综合症”的成因和防止方法
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【编者按】前不久邹建明董事长向大家推荐了《“和尚”是怎么死的? ——大公司综合症》一文,引发了集团上下干部职工的广泛思考。最近在正阳集团网站的《管理论坛》上,我们全文刊载了邹董推荐的这篇文章,也刊载了集团党委书记汪德平就此发表的一篇读后感。日前我们专门就邹董推荐的《“和尚”是怎么死的? ——大公司综合症》一文引发的思考,采访了汪德平书记,和他就如何防止和克服“大公司综合症”进行了较深入的探讨交流。下面是访谈的对话内容。

 

n  汪书记谈“大公司综合症”的成因和防止方法

问:汪书记,最近您发给了我们一篇关于《和尚是怎么死的? ——大公司综合症》读后感,我们已经登载在集团的《管理论坛》上。我们还想就此问题与您做更深入的探讨。您是如何理解大公司综合症的?

答:大公司综合症其实是相对于企业经营规模而言的。企业经营规模不大,但组织架构大,超出了企业经济承受能力,呈现管理费用持续上升,而管理效率却不升反降,最终导致入不敷出、收不抵支,这样就会导致所谓“大公司综合症”的发生。邹董之所以让我们大家看这篇文章,其实就已感觉到我们集团实际已存在这样的倾向,希望引起我们警觉,加以克服。

问:“三个和尚没水吃”的故事其实道理很通俗,但又是我们企业管理经常会犯的病。那么究竟是什么原因造成这种“大公司综合症”的?

答:很显然,企业的管理架构设置一定是出于管理层的思考,而管理层的思考则取决于决策者的发展思路和理念。决策者急于想把企业经营规模做大,经营者就会按决策者设定的目标配置管理资源和设置组织架构;机构设置多了,管事的人多了,管理的工作量也自然就多了,文山会海就接踵而至,这样就陷入了“大公司综合症”困局,企业的管理资源配置大大超越了生产力发展的现状,这时企业的管理费支出就成了企业发展不可承受之重;企业的非生产性费用增加还会大量挤占企业有限的经济资源,就会直接影响到企业的生产性投入规模。所以这是一种很不理性和危险的发展态势,确实必须引起我们的高度警觉。

问:那怎么才能防止和克服“大公司综合症”呢?

答:“解铃还须系铃人”。关键还是企业的决策者对企业的发展要有科学的认识,管理者对企业管理也要有科学的理解。所谓科学就是要按客观规律办事。

事物的发展都是有其客观规律的,客观规律是不以人的主观意志为转移的。企业的发展是需要有投入,有投入才会有产出,包括企业管理中的人力资源投入。但不能就此以为有投入就一定会有产出;大投入就一定会有大产出。投入是产出的必要条件,而决非唯一条件,投入之后有无产出、有多少产出?不仅取决于投入量的大小,还取决于市场因素、政策环境等诸多客观条件,受到诸多非主观因素制约。所以投入和产出之间其实并不构成必然的因果关系,尤其是人力资源和管理资源的投入,它受制于企业的实际经营规模、经济能力、政策环境、制度环境、组织环境等多方面的客观因素。防止和克服“大公司综合症”,就必须搞清楚企业发展中的投入与产出之间的这些关系,避免盲目地扩大企业投入,也不要盲目地配置人力资源和管理资源。在企业发展的投入过程中我们一定要量力而行,顺势而为。要牢固确立集约化管理和节约配置人力资源的思想,在人力资源和管理资源配置上也一定要讲量力而行,体现人力资源使用价值最大化原则,力戒和尚多了没水吃的情况发生。

问:确实如此,有投入才会有产出不等于就有产出,并不是企业的组织架构越大、人力资源配置越多,企业的经营规模就会越大。那企业的人力资源和管理资源投入究竟应以什么为依据呢?

答:作为企业的经营管理者,就人力资源和管理资源的投入与配置方面,究竟以何为依据,概括地说无非体现两种观念。一种是以决策者的主观意愿为依据;另一种是以客观实际为依据。所谓决策者的主观意愿,就是我前面说的决策者的发展意愿。企业的决策者想要做大事业,就会按做大的要求向经营者下达目标指令,企业经营管理者就会以做大为依据配置资源和投入资源,这就是我们集团历来强调的“强化执行”逻辑使然。所谓以客观实际为依据配置资源,首先是企业自身的发展能力、经济条件,有可能做到多大规模,应当配置多少管理资源?这就必须遵循生产关系要适应生产力发展要求的客观规律,不能凭人的主观感觉,也不能盲目照搬别人的组织架构和制度流程。现在的问题是我们是在以前者为依据,按照决策者的发展意愿配置人力资源和管理资源,这就容易造成资源配置脱离生产力发展的现状,造成资源配置超越了经济发展的实际承受力,这时企业不仅不能实现发展目标,还会适得其反,离自己期望的目标越来越远。

问:您讲得很有道理,管理资源的配置是应当与企业的经营规模相适应。也多次听您讲我们目前管理中的主要矛盾是体制问题,能不能具体给大家解读这一问题?

答:企业管理中的许多问题看似人的问题,实际还是制度问题。企业的生产经营和管理都是靠人,都离不开人的积极性和责任心。人的积极性和责任心从何而来?它不是与生俱来的,而是靠制度设计和政策引导,在一定的环境影响下形成的。所以邓小平就曾经提出过这样的论断:在人与制度之间,制度更具有根本性、长期性、稳定性;认为制度不好就会使好人无法做好事、不愿意做好事。

回到我们集团自身讲制度问题,如果不是从企业的经济发展现状进行分析,就很难评价我们制度的好坏。因为对制度的评判是不能以人的主观意识为依据的,制度是为企业经济发展服务的,唯有企业经济发展的效率和效益才是验证制度优劣的唯一标准。所以我以为很有必要就集团这些年的经济发展状况和经济运行质量进行一次专门调研分析,以调研的经济数据来客观理性地揭示管理体制中存在的问题,以便于我们通过推动集团的管理体制和经营管理方式的转变,来解决当前影响和制约企业经济发展的最主要矛盾。

现在大家都认为,决策缺乏科学性,战略缺乏稳定性,是导致我们这些年发展进程滞缓的主要原因,而产生这种局面的根子就是企业的领导体制问题,对这一点大家都有共识。集团目前管理层级多,审批流程长,办事效率低,自然也是管理体制问题,所以有同志提出集团的管理架构“扁平化”的改革建议。还有集团目前普遍存在的资源浪费现象,包括老板多次谈到的责任心和当家人意识缺乏等问题,其深层次原因也是管理体制问题。由于集团的各级管理者都不是企业的出资人,都无需对企业的盈亏承担实际责任,所以为了完成各自的任务,都会不惜投入所需资源,包括机构设置、人员招聘、薪酬核定、办公环境配置和设备采购、业务活动费支出等等,都存在严重的本位主义倾向,至于这些投入是否会有效益,业务挣不挣钱没关系,反正集团会根据任务需要核定预算和给付费用的;至于具体任务完不完得成,并不取决于自己一个人的努力,而是受制于管理流程涉及的各个环节。这就是我多次评价正阳集团的管理现状根本不像是私营企业,而更像国有事业单位。只有国家事业单位才是按照所谓的任务需要来编制年度预算的,因为事业单位靠财政拨款,花的是纳税人的钱。企业作为自负盈亏的经营单位,应当是以“量入为出、以收低支、专款专用”为原则编制预算的,如果也按照所谓的以完成计划任务需要编制预算,没有投入产出的有效约束手段,其结果可想而知。

问:您说的这种现象确实存在,有没有比较有效的解决办法?

答:企业管理中的许多问题其实都是人为的,因此也就没有什么问题是不能解决的,所谓 “事在人为”也就这个道理。企业管理体制和方式的转变,关键还是领导人的观念要转变,既要把企业当作自己的家,也要切实把企业当作大家的家,并从企业的产权制度设计上进行研究,从根本上解决企业的经营者当家人意识缺失的矛盾,解决各级经营者都习惯于眼睛向上的管理思维逻辑,解决企业内部管理责权利不统一的矛盾。

今年集团的工作年会上,邹建明董事长在讲话中就提出了欢迎有经营者出资入股企业,与投资者共舞的意愿,并且深有感触地说到:“当每一分钱都是从自己的口袋里掏出来的时候,你还会浪费吗?你还会需要有人鞭策你去上班吗?一定是你比我还努力”。从中也不难看出,邹董对推进企业经营管理体制改革还是有着很强的意愿和期待的。所以通过股份制改造和企业制度创新,构建起经营者与投资者利益共享、风险共担的经营机制,形成企业民主决策、科学管理、上下同欲、共谋发展的崭新局面,是解决目前“和尚多了没水吃、企业投入与产出不相匹配、经营者缺乏当家人意识”等诸多矛盾和问题的根本之策。


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